Depuis qu’il est Premier Lord de la Mer juillet 2009, l’amiral Sir Mark Stanhope a été confronté à des revues stratégiques et à des réductions de budget. Ce sous-marinier de carrière fait face à son défi le plus difficile en protégeant la Royal Navy de réductions importantes, tout en dessinant son avenir. Un changement de dernière minute du Gouvernement, avant la Revue Stratégique de défense de 2010, a coûté à la Royal Navy ses avions, ses porte-aéronefs et 5 bâtiments de combat.

Elle a néanmoins conservé ses 2 porte-avions actuellement en construction, ainsi que les programmes clés de destroyers, de sous-marins et de frégates. Les marines américaine et française aident la Grande-Bretagne à réapprendre comment mettre en œuvre un porte-avions équipé de catapultes et de brins d’arrêt, une compétence perdue après que la Royal Navy a désarmé son dernier porte-avions à la fin des années 70.

Q : La Royal Navy a supporté la plus grande part des réductions à la suite de la revue de 2010. Des spécialistes s’attendent à de nouvelles réductions. Comment les envisagez-vous ?

R. Un grand nombre d’Américains disent que des nuages de tempête menacent les futures négociations. Pour nous, ils sont arrivés il y a deux ans et la tempête continue, sacrément fort d’ailleurs.

La Revue de défense n’était pas un événement en soi, mais un processus. Nous avons défini notre Stratégie de Sécurité et adapté nos moyens de sécurité et de défense à cette stratégie. Pour toutes les marines du monde, la réalité, en ces périodes de difficultés économiques, est que le budget doit être respecté.

Donc, en ayant dit qu’il s’agissait d’un processus, il y a seulement
2 mois, avant les vacances du parlement, le ministre de la défense Liam Fox a indiqué l’étape suivante de l’évaluation, quels programmes d’équipement seront maintenus et, dans une nouvelle revue des ressources, de voir comment faire les choses différemment peut conduire à une réduction de la taille de l’armée de terre.

Tout cela fait partie d’un processus d’identification des menaces et d’adaptation des moyens. Ce processus doit continuer et est intégré dans le cycle normal des budgets. Nous devons voir comment nous pouvons respecter les échéances de la Revue de défense, et cela continue dans tout le ministère. Alors que vous vous concentrez sur les questions navales, elles doivent en fait être évaluées avec d’autres domaines où de nouvelles décisions doivent être prises.

Ayant adopté une stratégie de sécurité nationale, nous y avons adapté les 3 armées. Nous allons continuer à appliquer de nouvelles réductions adaptées à cette stratégie, reconnaissant que, pour certaines décisions, nous allons devoir évaluer les risques d’une façon différente.

Q. Essayez-vous toujours de respecter vos engagements en Atlantique Sud, dans les Caraïbes, dans le Golfe, la lutte contre la piraterie et les missions dans le Pacifique Ouest ?

R. La taille de la flotte dont nous disposons a été rationalisée face aux engagements permanents que nous avons aujourd’hui. La Libye est un nouvel engagement qui nous tracasse quelque peu, mais nous pouvons continuer à y opérer en Libye aussi longtemps que nécessaire, en rationalisant certains de nos autres engagements.

Q. Comment les réductions ont-elles affecté les opérations ?

R. Elles nous poussent au maximum de nos possibilité dans d’autres domaines de notre action. Nous avons dû prolonger certaines missions et en réduire d’autres. Actuellement, notre présence dans les Caraïbes est assurée par un bâtiment de la flotte auxiliaire [RFA].

On n’a pas de marine à moins qu’elle ne soit prête à répondre aux demandes de mission. Le fait est que la Libye est importante, et nous répondons à ces autres besoins parce qu’ils sont importants aussi. Vous devez évaluer les risques dans d’autres domaines pour répondre à la priorité du moment, ce qui actuellement est que nous soyons en Libye.

Q. Qu’est-ce que vous perdez avec un bâtiment de la flotte auxiliaire ?

R. Le bâtiment de la flotte auxiliaire peut emporter tous les approvisionnements de secours nécessaires, et un contingent de marins pour fournir les bras nécessaires. Donc, en substance, nous n’avons pas perdu beaucoup. Nous avons perdu en vitesse de réaction parce que les pétroliers sont plus lents que les frégates. Nous avons perdu un peu en personnel, parce que l’équipage réduit d’un pétrolier, même avec l’élément naval qui est à bord. Nous ne sommes pas aussi efficaces que nous aimerions l’être avec un bâtiment de guerre, mais nous ne sommes pas inefficaces.

Q. Comment vendez-vous la puissance maritime ?

R. L’aveuglement vis-à-vis de la mer dont nous parlons beaucoup est une simple caractéristique du monde moderne, dans lequel peu de gens apprécient à sa juste valeur l’importance de la liberté de naviguer sur les mers pour les marchandises qu’on trouve dans les rayons et pour l’énergie qui fait vivre nos pays, en particulier pour une nation insulaire comme la Grande-Bretagne, mais qui touche aussi de la même manière les autres pays occidentaux. Fermer le canal de Suez et vous ajoutez un retard de 2 semaines pour tout ce qui vient de l’Asie du Sud-Est.

Lorsque vous regardez la Grande-Bretagne et sa dépendance énergétique — pétrole et gaz — si les navires n’arrivent pas, les lumières vont littéralement s’éteindre.

L’attention de la population, dans sa plus grande part, est concentrée sur les réalités du moment, à savoir la guerre en Afghanistan. Elle ne voit pas le côté maritime de cette guerre, même aux Etats-Unis, alors que parfois, 50% des missions aériennes au-dessus de l’Afghanistan sont effectuées depuis vos porte-avions. Mais ce n’est pas vu comme une guerre navale.

Début octobre, plus d’un quart des militaires britanniques présents en Afghanistan appartenaient à la Royal Navy, y compris les Royal Marines.

Même lorsque les Marines ne sont pas là, j’ai près de 300 marins au sol, des conducteurs de camions au soutien médical, administratif et logistique.

Q. Quelle est votre vision pour la Royal Navy ?

R. Nous nous concentrons sur les missions de fond de la Royal Navy :
combattre, être capable et prêt mener ce combat en mer et depuis la mer , assurer la sécurité maritime pour garantir l’utilisation gratuite, sûre et légale de la mer, ce qui est vital pour la Grande-Bretagne et pour d’autres pays également ; enfin, ce qui est spécifique aux marines, être capable d’assumer remplir nos engagements internationaux afin de promouvoir les intérêts britanniques, et, par là-même, de développer les partenariats internationaux pour aider à maintenir la stabilité de l’ordre mondial.

Il y a un autre rôle, dont je ne pense pas qu’il s’agit d’un rôle clé, et qui est la projection de notre dissuasion stratégique nationale, qui n’entre pas dans les catégories que je viens d’énumérer.

Les réalités d’aujourd’hui sont que, en fait, à l’exception de notre capacité à mettre en œuvre des avions en mer, nous ferons demain ce que nous faisions hier — à une plus petite échelle dans certains domaines, mais occupons le terrain avec ce dont on dispose.

Q. Pourquoi votre nouveau sous-marin Astute vient-il pendant 5 mois aux Etats-Unis ?

R. Nous sommes heureux car nous venons conduire des essais en eaux chaudes et tirer profit du Centre d’entraînement et d’évaluation sous-marine [pour l’Atlantique) et des moyens dont on peut y disposer.

L’Astute y vient dans le cadre d’essais — il s’agit d’un sous-marin tout nouveau avec de nombreuses innovations technologiques à bord et par conséquent, il y a de nombreux essais à réaliser. Comme tous les nouveaux bâtiments de guerre, il y a des défis avec les nouvelles technologies. Il y a des problèmes avec les technologies entièrement nouvelles. Nous poussons à bout et espérons tout en apprendre, mais c’est un excellent sous-marin.

Q. Ils ont été énormément retardés. Pourquoi ?

Parce que, entre la construction du dernier SNLE type Vanguard et celle de l’Astute, nous avons eu un arrêt de 6 ou 7 ans dans la construction de sous-marins. Il ne faut jamais arrêter de construire des sous-marins. La leçon sévère que nous avons apprise est la suivante : quand on a l’expertise, on la garde. Ne la perdez pas car il faudra la recouvrer.

Q. Deux destroyers Type 45 ont participé à des exercices avec les forces américaines. Comment se sont-ils comportés ?

R. On nous ressort encore « Arrêtez votre engin, on réduit
l’entraînement ». Nous sommes fiers de ce qu’ils y ont fait, et cela montre que nous jouons sur le bon terrain.

Le Type 45 nous donne l’opportunité de développer un système de défense contre les missiles balistiques, dans l’hypothèse où une telle menace devait apparaitre ou pour lutter contre une telle menace si nécessaire. Il ne s’agit pas d’une priorité majeure dans notre stratégie — mais il est toujours bon d’en avoir sous le pied … pour être capable de répondre si nécessaire.

Q. Que voulez-vous que votre nouvelle frégate Type 26 soit ?

R. Nous nous assurons qu’elle sera une plateforme adaptable et que nous pourrons passer d’une capacité à l’autre. Nous voulons être sûrs qu’elle sera interopérable avec d’autres marines et suffisamment adaptative pour être utilisée dans les différents rôles. Nous avons la vision d’une sorte de développement en spirale.

Nous voulons que son rôle principal soit la lutte anti-sous-marine.
Faible niveau de bruit rayonnée et taille seront des caractéristiques clés ainsi que, ce qui est nouveau dans notre pensée, un module de missions multitâches, capable de garantir agilité et souplesse — dans la mise en œuvre d’antennes sonar remorquées, de drones ou d’embarcations lancées à partir d’un plateforme arrière — et de passer rapidement d’une capacité à l’autre.

Q. L’US Navy débat de sa culture “zéro défaut” qui semble alimenter l’aversion de certains commandants pour la prise de risque.
Quel est le bon équilibre ?

R. Vous apprenez beaucoup en faisant des erreurs. La nature humaine est de faire des erreurs. Vous ne pouvez pas gérer une organisation, que ce soit une marine ou une industrie, en espérant que tous sont au top et que personne ne commettra d’erreurs.

Vous devez accepter que l’une des choses importantes à propos des erreurs, c’est ce que vous en apprenez, et que vous en partagez les enseignements avec d’autres pour qu’ils ne fassent pas la même erreur.

Dès lors, je ne suis pas favorable à une culture du “zéro défaut”.

Toutes les forces britanniques essayent et s’assurent que les erreurs n’arrivent pas — mais ce n’est pas seulement à propos d’une seule personne, c’est à propos du travail d’équipe, et c’est le résultat de la plupart de ce que nous faisons. L’équipe doit travailler pour prévenir les erreurs.

Nous avons dans la Royal Navy, une culture du commandement en mission.

Expliquez à quelqu’un exactement ce qu’il doit faire, précisez les limites à ne pas franchir, et laissez-le partir et agir, à moins d’un ordre contraire !

L’affaire du tournevis à long manche est une caractéristique du monde moderne, mais nous essayons de limiter la gestion du détail. C’est une affaire d’équilibre.

Nous ne lui permettrions pas et nous le fuirions celui qui, depuis le Ministère, ordonnerait “à droite 30” à une frégate qui se trouverait sous le feu, au large de la Libye.

Référence :

Defense News (Etats-Unis)